Le constat aujourd’hui est que les PME/PMI vivent le processus d’octroi de crédit comme « un parcours du combattant » contraignant, périlleux et dont la durée est aussi incertaine que l’issue.

Tout ceci dans un contexte où des banques, des sociétés de leasing, des IMF poursuivent le développement de leurs activités de crédit au profit des PME/PMI, des particuliers, des micro-entrepreneurs et payent en cela, annuellement, un tribut de plus en plus lourd (500 millions de DT de dotation en provision en 2010 et beaucoup plus prévus en 2011).

Ce coût du risque est autant pénalisant pour le secteur financier que pour l’économie nationale car les ressources de financement se font de plus en plus rares et de plus en plus onéreuses. Cette situation est aggravée par le développement du crédit inter-entreprise, qui suit les mêmes tendances en termes de volume et d’impayés.

Une des principales raisons de la non maitrise du risque crédit est la difficulté du fournisseur de crédit de corroborer par une tierce partie les informations communiquées par le client (asymétrie du risque).

 La Banque Centrale Tunisienne a certes mis à leur disposition des centrales de données (risque, bilan, incident de paiement, etc.) mais celles-ci sont loin d’être fiables et sont surtout muettes pour les PME/PMI n’ayant pas encore accès au crédit.

Une étude de la Banque mondiale effectuée en 2005 a prouvé que, dans les pays ne disposant pas de Crédit bureau, 49% des PME signalent de fortes contraintes pour le financement. En revanche, dans les pays bénéficiant des services d’un Crédit Bureau, ce pourcentage tombe à 27% et les petites entreprises ont 40% plus de chances d’obtenir un financement bancaire.

Le Crédit Bureau a pour vocation de collecter l’ensemble des informations de crédit complètes (positives ou négatives), partagées par tous les fournisseurs de crédit, concernant la régularité de paiement des clients qu’ils soient personnes physiques, TPE ou PME.

Ces données, enrichies par toutes autres données recueillies, sont traitées en ajoutant des techniques de prédictibilité permettant de fournir aux banques des rapports de solvabilité et un rating externe (exigence de Bâle 2 au niveau du 1^er pilier).

Ces outils de prise de risque permettent aux banques de prendre une décision à temps, à moindre coût opérationnel et de répondre au client négativement ou positivement dans les délais et avec une approche de couverture du risque privilégiant l’activité et les potentialités plus que les garanties réelles.

Le Crédit Bureau est donc un facilitateur pour l’accès au crédit. Sa mise en place nécessite une loi spécifique. Plus de 80 pays en sont déjà dotés et certains pays d’Afrique du Nord ont déjà mis le cadre légal nécessaire pour leur développement.

Il est plus que temps pour la Tunisie de s’y mettre….

Samir Zghal

Les acheteurs ont d’abord démontré leurs qualités de négociation. Ensuite, progressivement, ils ont réussi à intégrer les concepts de coût total de possession, d’approche sur le cycle de vie ou d’analyse de la valeur, comme bases de véritables stratégies d’achats.

Aujourd’hui, la fonction achats pilote 60 à 70% de la valeur finale des produits ou prestations fournis par l’entreprise.

Elle ne se limite plus à des objectifs de réduction des coûts et d’optimisation du portefeuille fournisseur mais est considérée comme un levier stratégique pour l’entreprise.

En Tunisie, la fonction achats n’a pas encore atteint un degré de maturité suffisant. Le taux de pénétration des ERP/modules achats dans les grandes entreprises, le taux de contractualisation ou celui du nombre d’entreprises où les acheteurs bénéficient de délégation de signature de contrats d’achats par seuil étant relativement faibles. Dans les PME, la confusion entre les fonctions achats et approvisionnement(1) est encore monnaie courante.

Cependant les choses évoluent rapidement. Nous le percevons notamment au travers des missions d’accompagnement que nous effectuons auprès de grands comptes et de PME tunisiennes. Ces dernières vont de la réduction de coûts d’achat de production et/ou hors production, à de l’externalisation de processus achats, en passant par la rédaction de cahiers de charges fonctionnels.

C’est le cas de cette entreprise opérant dans le secteur des services et qui, partant d’une volonté de réduire ses coûts, nous a demandé de l’accompagner dans la phase de diagnostic. Cette démarche lui a permis :

-   de cartographier ses dépenses, et de les segmenter en familles d’achats cohérentes,

-   d’identifier les familles prioritaires,

-   de fixer des objectifs de gains et d’élaborer les stratégies adéquates.

Cette analyse a permis par exemple d’identifier que les coûts des télécommunications (voix et data) représentaient à eux seuls près de 25% du montant total des dépenses achats.

La réflexion qui s’en est suivie, incluant les achats, les prescripteurs et les utilisateurs a amené l’entreprise à :

-   mettre à plat complètement l’architecture technique existante et en élaborer une nouvelle architecture plus en adéquation avec les besoins réels de l’entreprise (notamment le développement de filiales en Europe),

-   renégocier le prix de ses prestataires historiques (fournisseurs d’accès internet et opérateurs téléphoniques) en les remettant en concurrence.

Au-delà des gains financiers réalisés (les coûts télécoms ont été divisés par un facteur 2), cette approche a permis à la direction des achats d’assoir sa légitimité et son savoir-faire.

L’entreprise en question a ainsi décidé la systématisation de cette approche à l’ensemble des familles d’achats afin d’atteindre les objectifs de réduction de coûts. Ces derniers, définis par classe(2) et élaborés de concert avec la direction des achats, sont revus sur une base régulière.

Le moment, crise aidant, est propice pour les entreprises qui désirent lancer des projets d’optimisation de leurs achats.

Ainsi, restructurer sa fonction achat, construire avec ses fournisseurs des partenariats solides permettra, au-delà du gain financier induit(3), d’être en meilleure position (en termes de coûts, de qualité et de réactivité) pour répondre à la demande du marché au moment du redécollage de l’économie.

Notes :

(1) : les achats ont globalement en charge l’identification du besoin, la consultation et la sélection des fournisseurs et la négociation des conditions d’achat alors que les approvisionnements sont responsables de la passation de commande et des appels de livraison et du suivi de commandes.

(2) : on distingue 3 classes, basées généralement sur le CA achats. Les familles de la classe 1 représentent 80% du CA achats de l’entreprise, la classe B les 15% suivants et la classe C les 5% restants.

(3) : une étude menée par John Henke, chercheur américain d’Oakland, démontre que l’instauration d’un climat de confiance  avec ses fournisseurs engendrerait un gain de 3 à 5% de productivité.

Slim Gribaa

Ces propositions sont reprises par les banques centrales locales pour adoption dans leur marché bancaire local selon un planning de mise en œuvre variable tenant compte des spécificités du pays, de son impact sur le financement de l’économie et des capacités d’adaptation des opérateurs bancaires.
Les premiers accords de Bâle (1988) ont appréhendé le risque de faillite des Banques par le biais du risque crédit qui était la principale activité du secteur bancaire à cette époque. Tout le monde se souvient du ratio Cooke (Président à cette date du Comité de Bâle) fixant le minimum des fonds propres à 8% de l’exposition au risque crédit (tous crédits confondus).
Dès 1991, La Banque Centrale de Tunisie a adopté les recommandations baloises (voir la circulaire N° 91-24 DU 17 DECEMBRE 1991) cependant l’exigibilité de leur application par les banques tunisiennes a été différée à 1994 voire plus tard pour la majorité des banques publiques.
Mais dès le début des années 90, l’émergence des produits dérivés et la multiplicité des acteurs agissant dans la chaîne opérationnelle de ces produits ont mis à nu les insuffisances des accords de Bâle 1, à savoir les risques liés aux engagements hors bilan, les risques liés au marché (risque de taux, risque de change) et les risques opérationnels. L’appel à l’épargne des banques sur le marché financier a également mis en évidence l’absence de transparence des opérateurs et l’obligation de communication.
Ainsi, le Comité de Bâle sous la présidence de McDonough (2003) a apporté d’autres recommandations abouties en 2004 et bâties sur 3 piliers:
Pilier 1 : Des fonds propres minimum respectant le ratio de solvabilité dit Mc Donough,
Pilier 2 : Surveillance permanente de la disponibilité des fonds propres minimum,
Pilier 3 : la transparence dans la communication au marché financier.
Ces recommandations ont rapidement été adoptées par les pays de l’OCDE (dès 2005), mises en œuvre dans la communauté européenne dès 1er janvier 2007 mais retardées à 2009 pour les Banques des Etats Unis d’Amérique.
D’ailleurs c’est de ce pays en 2007 que la dernière crise des Subprimes s’est enclenchée, entrainant dans son sillage un nombre important de faillites de banque aux Etats Unis d’Amérique (25 en 2008, 140 en 2009 et 157 en 2010) et impactant d’une manière systémique le reste du secteur bancaire mondial.
Cette nouvelle crise a mis en évidence la non adaptation des accords de Bâle 2 quant au contrôle de l’appétit des banques en terme de prise de risque et la capacité des fonds propres de ces banques à suivre l’envolée de ces risques surtout pour les produits du marché financier (envolée essentiellement au niveau des engagements pris en hors bilan due aux produits dérivés à forte volatilité).
Vu l’étendue internationale de cette crise, c’est maintenant sous l’impulsion du G20 (et plus du G10) que le Comité de Bâle a entrepris une revue de ses recommandations en vue de la publication d’une version 3 plus efficace.
Appelée Bâle 3, ces recommandations sont venues exiger l’augmentation de la capacité des banques à résister aux crises financières systémiques à travers :
- l’amélioration de la stabilité des fonds propres,
- la limitation de l’effet de levier,
- la mise en place d’une réserve minimale de liquidités à court terme,
- et la revue de certains risques de contrepartie.
Cette revue applicable dès 2015 et exigible dès 2019, est vue comme un durcissement voire une limitation pour les banquiers dans leurs activités et surtout un manque à gagner pour les actionnaires dans la rémunération de leurs capitaux.
En effet, Bâle 3 appelle au renforcement des fonds propres dans le « Tier 1 » (appelé « Tier » de meilleure qualité) constitué de capitaux en actions et de bénéfices non distribués. Ce renforcement exige le passage du « Tier 1 » de 2% à 4,5% du total du bilan d’ici 2019.
De plus, ce renforcement doit s’accompagner de la mise en place d’un matelas supplémentaire (dit matelas de sécurité constitué exclusivement d’actions) de 2,5% du total du bilan amenant « Tier 1 » à 7%.
Ce triplement du « Tier 1 » passera pour la plupart des Banques par un appel aux actionnaires pour une augmentation massive de capital au risque de réduire fortement la rentabilité par action (ROE) et de faire fuir les actionnaires historiques en faveur de nouveaux entrants (la DeutshBank a besoin de 10 Milliards d’Euros pour respecter ce critère qu’elle pourrait aller chercher en dehors de l’Europe). D’autres Banques opteraient probablement pour la diminution des activités d’engagements risquées et le recentrage sur les activités à faible exigence en capitaux propres (d’où le risque de resserrement du crédit pour l’économie).
Bâle 3 a aussi appelé à la limitation de « l’effet de levier » en mettant en place un nouveau ratio au niveau du Pilier 1 permettant de calculer les exigences de fonds propres et ainsi prévenir les leviers excessifs menant à des resserrements du crédit dans des situations de crise. Désormais, une banque ne peut plus se positionner pour un montant supérieur à 33 fois ses fonds propres. Ce ratio sera testé à partir de 2013 avant son éventuelle adoption.

Bâle 3 pousse aussi les banques à mettre en place une vraie politique de liquidité à travers d’une part, un ratio de liquidité à court terme (1 mois) permettant à la banque de se prémunir d’un risque de crise de resserrement des liquidité pendant 30 jours et d’autre part, d’un ratio de liquidité à un an exigeant de la banque de détenir un quota d’actifs sans risques, faciles à mobiliser en cas de besoin. Une première partie de ces mesures sera mise en œuvre en janvier 2015, l’autre en janvier 2018.
Enfin, les accords de Bâle dans leur troisième version, renforce les exigences prudentielles concernant le risque de contrepartie au niveau des transactions financières en exigeant le passage systématique par des chambres de compensation pour assurer le dénouement des opérations. Ceci impacterait bon nombre d’opérations, passées sur des marchés de gré à gré ou sur des plates-formes alternatives de trading et qui échappent aux chambres de compensation.
En synthèse, le comité de Bâle essaye de prévenir les risques de crise entrainant la faillite du système bancaire international mais force est de dire qu’il peine à atteindre ses objectifs.
Bâle 1 puis Bâle 2 et voilà Bâle 3, c’est une valse de recommandations qui ressemble plus à une course sans fin. Une course entre l’innovation d’un secteur financier en recherche de produits sans cesse plus risqués et plus rentables et un organe de régulation cherchant, après coup, à juguler les risques que ces produits font courir à l’économie réelle.

Le G10 est un groupe de 11 pays : États-Unis, Japon, Royaume-Uni, France, Allemagne, Italie, Canada, Suisse, Belgique, Pays-Bas, Suède.

1974 fut marqué par la faillite de la banque ouest-allemande Herstatt qui a ébranlé le marché des changes – paralysant jusqu’au système des paiements interbancaires de New York – et a failli entraîner la chute de plusieurs autres établissements.

Le G20 est constitué de 19 pays et de la communauté Européenne : Argentine, Australie, Brésil, Canada, Chine, Union Européenne, France, Allemagne, Inde, Indonésie, Italie, Japon, Mexique, Russie, Arabie Saoudite, Afrique du Sud, Corée du Sud, Turquie, Grande Bretagne, Etats Unis d’Amérique.

Samir Zghal

Le cycle de vie d’une transaction financière reste, à quelques différences près, le même quelque soit le produit financier sous-jacent, il se compose des principales étapes suivantes :

Le Front Office
Le front Office est le département de génération des revenus. Il constitue le stade d’initiation de la transaction et comporte les processus suivent :
- Exécution : correspond à l’accord entre les 2 contreparties pour l’exécution de la transaction. Ceci se fait à travers le téléphone, l’email ou un système électronique.
- Capture : quand une transaction est exécutée, un enregistrement est effectué

Le Middle Office
Le Middle Office assure l’enregistrement, la validation et la confirmation des transactions.

Le Back Office
Le Back Office assure l’échange réel des actifs et des paiements. Il comprend les processus suivent :
- Le règlement : c’est le processus par lequel les contreparties d’une transaction honorent leurs engagements
- La comptabilisation : ce processus assure le maintient d’une comptabilité juste et conforme aux normes comptables standards

Autres processus durant le cycle de vie d’une transaction:
- La gestion des risques : ceci consiste à mesurer le risque et développer les stratégies pour sa gestion .Il couvre:
- Le risque de marché : c’est l’exposition à la volatilité des prix
- Le risque de contre partie : c’est le risque d’insolvabilité de la contre partie
- La gestion des événements : plusieurs événements peuvent arriver durant le cycle de vie d’une transaction comme le payement de dividendes, le paiement des coupons, le changement de la contre partie, etc.
- Les rapports : même s’il n’y a pas de changement au niveau de la transaction, il faut assurer son suivi et l’inclure dans le reporting officiel à chaque jour de son existence.

Ihyeeddine El Feki

En analysant ce dernier chiffre on constate plusieurs points :
1) La dominance du secteur des centres d’appels avec environ 80% des emplois.
2) Une quasi absence des activités de BPO (outsourcing de traitement des données – travaux de backup office bancaires, assurance, analyse/traitement de données, etc. ) avec uniquement 2% des emplois alors que les diplômés disponibles et à venir mobilisables pour ces activités se compte en plusieurs dizaines de milliers de jeunes diplômés de l’enseignement supérieur.
3) Les activités de Recherche & Développement pour la conception/réalisation de nouveaux produits (électronique, mécatronique, informatique embarquée, ingénierie mécanique, etc.) représente 4% des emplois du secteur.
4) Le secteur de sous-traitance de développement/maintenance/test de logiciels et l’exploitation des applications et systèmes informatiques représente 13% des emplois.
5) La quasi-totalité des emplois sont centrés sur la seule région de Tunis.Le secteur du Nearshoring est porté par des internationaux - Téléperformance, Alcatel Lucent, St Microélectroniques, Sagem Communications, HR Access, Sungard, HP, etc . et un foisonnement d’acteurs tunisiens de l’ordre de 750 entreprises dont quelques success stories.

En revanche le déséquilibre entre les différentes activités de l’offshore tunisien est une anomalie en comparaison avec ce qui se pratique dans d’autres pays similaires à la Tunisie et vu les disponibilités en jeunes diplômés sur le marché de travail (diplômés chômeurs et de futurs diplômés).
Ceci veut dire qu’il existe un réel potentiel de développement dans des métiers à fort besoins en diplômés de gestion (comme les travaux de back-office – en Tunisie il ya 35 000 diplômés en comptabilité en recherche d’emploi) ou de métiers à coloration technique (comme l’infogérance, tests logiciels).
Ce déséquilibre entre les différentes branches du Nearshoring s’explique essentiellement par une absence pendant les années 2000 d’une vision et d’une stratégie nationale dans ce secteur.

La Tunisie a bien lancé une étude stratégique en 2010 avec un cabinet mondial de conseil en stratégie pour définir le plan national de la Tunisie dans le Nearshoring.Cette étude a posé le diagnostic et a défini le plan d’action avant que la révolution tunisienne ne vienne bousculer la marche.
Un autre déséquilibre important qui recèle d’immenses gisements de développement se trouve dans les régions qui souffrent d’un important déficit d’emplois qualifiés et d’un chômage endémique des diplômés de l’enseignement supérieur.
En raison de son impact sur l’emploi et le développement régional– la priorité des priorités de la Tunisie en cette période cruciale de sa démocratisation - le Nearshoring doit être dans les toutes premières priorités des pouvoirs publics avec une implication plus forte de la profession et de la société civile.

La Tunisie saura-t-elle enfin développer et exécuter une stratégie nationale cohérente et ambitieuse pour le secteur du Nearshoring ?Seul l’avenir nous le dira mais l’avenir ne tient qu’à nous, à notre ambition et à notre engagement.

Imed AYADI

A l’échelle de l’entreprise, la logistique constitue une fonction essentielle et vitale. Les choix logistiques (modèles logistiques, niveaux de service et de coûts) constituent des éléments clé de la stratégie et des paramètres fondamentaux et structurants de la compétitivité de l’entreprise. La dimension logistique est également essentielle dans la prise de décision quant à l’implantation d’activités industrielles et plus particulièrement de sites de production dans une région donnée ou un pays donné. A ce titre, l’efficacité logistique peut être un formidable facteur d’insertion et de développement régional. Une logistique performante permet de raccourcir les distances, de se rapprocher des marchés, d’accéder à un marché plus large et permet de facto de faciliter le développement d’activités économiques dans des zones retirées.

En Tunisie, le secteur de la logistique est un secteur en devenir et de nombreux chantiers doivent y être entrepris pour répondre aux attentes des industriels, des distributeurs et des professionnels du secteur. Parmi ces chantiers, le développement de l’infrastructure en est le principal et couvre les principaux thèmes suivants :
- Les infrastructures portuaires et aéroportuaires : Il s’agit d’une part de répondre à l’augmentation des flux et d’anticiper le risque de saturation des infrastructures actuelles et d’autre part de profiter de l’opportunité de développement d’une nouvelle offre régionale en termes de services portuaires avec la création d’un port en profonde et le raccourcissement significatif des délais d’accès aux marchés internationaux.
- Les infrastructures de transport terrestre (route et rail) : Il s’agit de continuer à développer le réseau routier actuel de façon à en augmenter la capacité et de façon à permettre un meilleur accès aux régions permettant là-aussi un raccourcissement des délais. C’est également le développement du réseau ferré et de nouvelles offres de transport combiné, à la fois plus économiques et plus respectueuses de l’environnement.
- Les infrastructures d’entreposage : Le besoin total en infrastructures de stockage modernes en Tunisie est estimé à 5 000 000 m² (sec, éclatement, frais) ce qui pourrait générer l’équivalent de 25 000 emplois. Le développement de ces infrastructures devrait passer par l’aménagement de parcs d’activités logistiques à proximité des principaux centres industriels et économiques du pays.

En parallèle avec le développement de l’infrastructure, il est impératif de promouvoir l’industrie et la profession logistique en lançant des chantiers de développement de compétences et de structuration du secteur parmi lesquels:
- Favoriser la consolidation et la structuration du secteur et faire émerger des acteurs logistiques locaux ayant les compétences et la taille critique nécessaire pour répondre aux besoins locaux et internationaux (coûts et services).
- Renforcer la formation et développer les compétences nécessaires à ce secteur (métier, technique et culture de la performance).
- Revoir le cadre réglementaire et incitatif afin de mieux encadrer les activités logistiques.

Enfin, le développement et la modernisation de ce secteur nécessite une coordination à l’échelle nationale des différents chantiers de façon à appréhender toutes les problématiques (infrastructure, transport, entreposage, réglementation, etc.) et les interconnexions entre celles-ci. Elle implique l’action concertée et coordonnée de plusieurs administrations (Equipement, Transport, Industrie, Finance, …) ainsi que de professionnels de divers horizons (industriels, distributeurs, logisticiens, transporteurs, …). Cette coordination pourrait se faire au sein d’un organisme indépendant qui regrouperait des représentants du secteur privé et de l’administration à l’instar de ce qui se passe dans certains pays qui ont fait de l’industrie logistique un facteur de différenciation et de compétitivité de leur économie. Le rôle de cet organe pourrait également s’étendre à la promotion du secteur et de l’image de la « Tunisie Logistique » à l’échelle internationale.

En conclusion, le secteur de la logistique devrait constituer une des priorités de la Tunisie pour les prochaines années en raison de son rôle de catalyseur dans le développement du tissu économique, dans le développement de l’industrie exportatrice, dans le développement régional et également en raison du potentiel significatif de création d’emplois directs et indirects qu’il peut offrir.

Mehdi Tekaya

Le secteur de BPO-data concerne la sous-traitance des processus métiers relatifs aux données – Business Process Outsourcing (BPO) – Date. Ce secteur porte sur les travaux de back-office administratifs comme la gestion des processus de ressources humaines, les processus comptables, les processus métiers pour l’assurance et la banque, l’analyse financière, Etc. Je cite comme exemples ODDO Services et ADP. Ce secteur peut inclure un large spectre de valeur-ajoutée de faible à très forte. Bizarrement ce secteur est à ses débuts en Tunisie. Il n’a pas été développé en Tunisie alors que nous avons énormément de diplômés des écoles de gestion à la recherche d’emplois. Je sous signale que nous avons 29 000 diplômés comptables au chômage ; un gigantesque vivier pour un tel secteur.

L’autre secteur partiellement présent en tunisie avec quelques 5000 emplois est le secteur des activités d’ingénierie informatique (connue sous le nom IT Outsourcing - ITO. Le secteur de l’ITO porte sur deux sous secteurs ; le premier étant le développement/maintenance/test des logiciels ; et le second l’exploitation et l’administration des infrastructures informatiques. Des opérateurs nationaux et internationaux se sont développés dans ce secteur ; OXIA, HR Access, HP Services, Discovery, LineData, Business & Decision, etc.

L’offshoring inclut aussi les activités de développement de nouveaux produits (connu sous le nom de recherche et développement –R&D) et des activités sous-jacentes de gestion des bases de connaissances (Knowledge Management – K&M). La conception de tout ou partie d’un ordinateur de bord d’une voiture, d’un décodeur numérique, d’un capteur biométrique sont des exemples de projets de R&D. La particularité de ce type d’activités réside dans le fait qu’elles mettent en jeu plusieurs composants nécessitant une ingénierie multidisciplinaire comme l’électronique, micro-électronique, informatique embarquée, mécanique, etc.
Ce secteur est partiellement présent en Tunisie avec des opérateurs nationaux et internationaux mais reste très loin des potentialités de la Tunisie. Exemples d’acteurs : telnet, Sagem Communications, ST, Alcatel, etc.

Où en sommes-nous (Quel regard portez-vous sur l’expérience tunisienne en matière d’offshoring, jusqu’à présent ? (les points forts, les faiblesses…)
La Tunisie était pionnière dans l’offshoring avec comme premières expériences réussies démarrant au milieu des années 90. BFI/Vermeg, telnet, Alcatel-Lucent ont tous démarré à cette époque.

Des quatre secteurs cités à part le secteur des call-centre (BPO-Voix) qui a eu un début de stratégie nationale ; les autres se sont développés de manière add’hoc grâce à des entrepreneurs tunisiens ou grâce à des tunisiens qui ont su attirer des opérateurs internationaux ; un développement sans aucune stratégie, ni vision, ni plan national.

Aujourd’hui le secteur est caractérisé par la dominance du secteur des centres d’appel, la présence de quelques opérateurs internationaux essentiellement nord américains et la fragmentation et la petite taille des opérateurs en place.

Uu milieu des années 2000, beaucoup d’organisations professionnelles (GET’IT, Infotica, et d’autres) ont cherché à pousser le gouvernement d’antan à bâtir une stratégie et un plan pour le développement de ce secteur fort générateur d’emplois qualifiés.
Ces tentatives n’ont reçu aucun écho positif des structures de l’état. Résultat aujourd’hui la tunisie a perdu son avance et accuse un retard minimum de 5 années par rapport à nos concurrents directs.
La Tunisie a raté une occasion en or pour développer un secteur fort gourmand en emplois qualifiés. Le gouvernement précédent n’a commencé à réfléchir à un tel plan stratégique qu’au début de 2010 sans que ce plan n’arrive au stade de l’exécution. C’était beaucoup trop tard.

Nous allons devoir maintenant doubler d’effort et d’investissements pour combler le retard et occuper la place que nous aurions du avoir sur l’échiquier international depuis longtemps.

Quelles perspectives pour demain? Après avoir fait sa révolution la Tunisie peut-elle rêver d’un nouveau départ en matière d’offshoring!
Le manque à gagner de la Tunisie en raison des non-choix des gouvernements Ben Ali successifs en termes d’Offshoring est colossal. Actuellement le secteur n’emploi que 27 000 personnes ; trop peu !!
Ceci dit je reste optimiste ; la Tunisie dispose de beaucoup de fondamentaux sains: vivier de ressources humaines et une jeunesse qui peut faire ses preuves, coûts salariaux, coût des infrastructures (à part les télécoms où un effort important reste à faire), proximité avec l’Europe, tissu d’entrepreneurs actifs, etc.

Nous avons la possibilité de doubler et de tripler dans un horizon moyen/long terme le nombre d’emploi dans ce secteur. Je pense même que nous pourrions atteindre une taille 100 000 à 200 000 emplois d’ici les années 2020. Les grands opérateurs mondiaux ont des tailles colossales ; en plusieurs dizaines et plusieurs centaines de milliers d’emplois. A titre d’exemple l’indien Wipro, compte recruter cette année 65 000 nouvelles recrues; vous voyez les dimensions dont en parle ici.

D’abord il nous faut une vision et une stratégie avec un plan pluriannuel qui doivent être portés par les acteurs privés du secteur avec l’appui des structures de l’état : ministères, Fipa, Cepex, etc. La Tunisie doit faire une analyse très lucide et définir clairement ce qui est le produit «Offshore Tunisien » ; un produit qui doit être attractif et lisible et qui pousse la Tunisie vers les métiers à forte valeur ajoutée.

Ce plan exigera des investissements très importants (plusieurs centaines de millions de dinars probablement) pour mettre à niveau nos ressources humaines et rendre disponibles les infrastructures requises. Il faut savoir que seulement 10% à15% de nos diplômés sont « offshore-ready » ; remplissant les critères requis pour occuper un poste dans ce secteur. Pour les autres il faut admettre que ces diplômés doivent revenir sur les bancs de l’école, pour une durée de 3 à12 mois selon les métiers, pour des formations complémentaires. Ainsi il faut que l’état mette le paquet autour de ces formations qui doivent être pilotées par les entreprises privées. Ces entreprises doivent se charger de définir le contenu des formations et doivent s’engager à embaucher les candidats qui réussissent à l’issue de ces formations.

Nous avons aussi besoin d’un plan national cohérent de développement des infrastructures en termes de parcs technologiques et de services qui vont avec. La distribution de ces parcs doit inclure une composante régionale importante.
Il ne suffit pas de créer un parc de x hectares au Kef ou à Sidi Bouzid pour créer de l’offshore dans ces régions. Chaque région doit se définir une spécialisation (métier particulier) en harmonie avec les régions limitrophes et attirer un ou plusieurs opérateurs internationaux de premier plan qui tire la région et développe l’écosystème local.

Par ailleurs, l’offshore ne peut pas se développer sans des connexions aériennes internationales proches et fréquentes. A titre d’exemple il est anormal qu’un aéroport comme celui de Sfax ne soit utilisé qu’à 5% de sa capacité. C’est simple, sans un aéroport actif à Sfax on ne peut pas développer l’offshoring ni sur la région de Sfax ni à Sidi Bouzid.
Je dirais presque que l’avenir de l’offshore dépend du plan « Open Sky » mais un Open Sky qui doit être pensé avec la dimension des régions et des secteurs économique clés comme l’Offshoring et non pas le tourisme uniquement. Je propose que dans les négociations des accords d’Open Sky de mettre le développement régional et les secteurs comme l’offshoring au centre de nos préoccupations.

Il est aussi urgent de mettre de l’ordre dans la gouvernance des parcs technologiques et repenser le rôle de l’état à ce sujet. Il faut savoir que les parcs sont rattachés à 2 ministères et à un secrétariat d’état ; certains sont privés, d’autres sont semi-publics.
Il est temps de confier la gestion de ces parcs à un seul ministère celui de la technologie et de créer les structures associatives pour partager et capitaliser sur l’expérience des uns et des autres et de développer les synergies dans la promotion de ces parcs.
Le modèle dont nous avons besoin à ce stade un modèle plus proche du modèle AFI (Agence Foncière Industrielle) où l’état met à disposition des promoteurs des zones de promotion technologique avec les infrastructures de base et laisser les promoteurs industriels ou les promoteurs de parcs technologiques assurer leurs missions économiques et développer leur produits et services.
Le modèle actuel n’existe nulle part ailleurs chez nos concurrents. Un état qui joue le rôle d’un mauvais promoteur immobilier et assure très mal la maintenance des parcs ; Continuer ce modèle revient à continuer le gaspillage des ressources nationales et à aggraver le manque à gagner pour le pays.

Je veux aussi signaler que la Tunisie dispose d’un secteur privé très actif. Notre stratégie doit aider au développement de ce secteur et non à le tuer. Il est vrai que ce secteur est très fragmenté. Il doit gagner en taille critique, améliorer sa gouvernance, grimper en valeur ajoutée, et s’internationaliser à destination du contient Africain, du Moyen-Orient, surtout sur du Marché Européen. Je vous rappelle que la politique voulue de Ben Ali a encouragé cette fragmentation (en fragmentant les marchés publics en n lots et en supprimant les conditions d’accès aux contrats publics importants, sans oublier la main mise de la mafia sur ces marchés). Maintenant il faut imaginer des politiques qui favorisent la consolidation et pousser le secteur vers le haut si nous voulons que nos entreprises tunisiennes continuent à exister d’ici 5/10 ans. Et les solutions existent.

Je suis personnellement optimiste à partir du moment où on s’y met sérieusement, immédiatement et en nous attaquant aux vrais sujets et en y mettant les moyens. D’ailleurs, l’enjeu en vaut la chandelle ; 10% de notre PIB à terme.

M. Khaled Ben Driss pense que « La Tunisie deviendra le leader de l’offshore francophone », partagez-vous cet avis ?
La Tunisie « leader de l’offshore francophone » est une vision possible mais cette vision nous limite au marché francophone qui n’est pas le plus dynamique ni le plus mature. Je propose une vision plus large « La Tunisie - Bangalore de la Méditerranée ».
Une telle vision nous associé à une expérience très connue et très réussie (celle de Bangalore). Elle a l’avantage d’attirer vers la Tunisie les opérateurs nord-américains, les opérateurs allemands, les opérateurs indiens en plus des grands opérateurs francophones qui sont anormalement absents de la Tunisie alors qu’ils sont fortement implantés au Maroc, en Roumanie et surtout en Inde. Il est à noter que les plus grands opérateurs du secteur en Tunisie ne sont pas des opérateurs français mais nord-américains (HR Access/Fidelity, Sungard, HP)

La vision « La Tunisie - Bangalore de la Méditerranée » ne veut pas dire que la Tunisie est un concurrent de l’Inde. Pas du tout, la Tunisie n’offre pas le même « produit » ni la même profondeur de marché ni la même maturité. L’Inde est le leader mondial. Ce modèle nous permettra aussi de développer un partenariat stratégique avec l’Inde en attirant les industriels indiens vers la Tunisie. En effet, les indiens cherchent à développer leur présence en Europe mais peinent un peu alors que la Tunisie pourrait jouer le rôle de pont et de trait d’union entre les clients européens et les opérateurs indiens.
La Tunisie « Bangalore de la Méditerranée » permettra aux opérateurs nord-américains de développer un complément à leurs centres de production indiens en implantant des centres en Tunisie proches d’un des plus grands marchés mondiaux de services et couvrant une « time-zone » complémentaire avec comme bonus un hub géographique vers Afrique et le Moyen-Orient.
La Tunisie peut-elle être la « Bangalore de la Méditerranée » ? Ma réponse est oui mais à condition de définir une stratégie nationale ambitieuse, partagée et pragmatique. Cette stratégie devra être le fruit d’un partenariat fort entre le secteur privé et l’Etat et devra rompre avec la logique de l’Etat providence en place jusque la.

Il faut insister à cette occasion sur l’importance d’un vrai plan de développement de l’image du pays comme une destination pour les services à forte valeur ajoutée et en y mettant les moyens humains et financiers nécessaires. Cela exige aussi la mise en place d’une structure de lobbying de très haut niveau auprès des grands opérateurs internationaux ; un lobbying qui doit se faire avec l’implication très forte des plus hautes autorités du pays (Premier Ministère) et avec l’appui des opérateurs du secteur.

L’initiative TACT(1), qui se veut le NASSCOM(2)de la Tunisie, va dans ce sens mais elle est encore à ses débuts. L’expérience de consortiums comme le GET’IT(3) est une autre expérience réussie qu’il faut évaluer et peut être dupliquer.

Enfin je dirais que vu le potentiel de création d’emplois et vu les enjeux économiques, sociaux et politiques du pays ; le plan national pour l’offshoring doit être une priorité nationale qui mérite d’être mieux discutée, affinée auprès de tous les acteurs économiques, politiques et des structures de l’état.
L’enjeux est la création de 100 000 à 200 000 emplois de diplômés d’ici 10/12 ans avec un impact colossal sur le développement des régions ; l’autre enjeu majeur de la Tunisie actuelle. Il est à noter à ce sujet que toutes les régions (côtières et celles de l’intérieur) sont logées presque à la même enseigne (celle du sous-développement de l’Offshoring). Le « Tout Tunis » est un frein au développement du secteur. De nombreuses activités ne doivent pas être « logées » dans la capitale, il conviendrait d’étudier le modèle régional de l’offshoring indien pour comprendre l’impact majeur que peut avoir un tel secteur sur toutes nos régions (côtières ou intérieures).

(1) TACT : www.tact.tn Tunisian Association for Communication and Technology se veut le NASCOM tunisien. TACT est une association professionnelle dont l’objectif est de développer le secteur du nearshoing en Tunisie au travers d’une stratégie nationale globale couvrant la promotion, la formation, l’infrastructure, l’incitation du investissement.
(2) NASSCOM (www.nasscom.org ) est l’association indienne en charge de développer l’offshsoring indien.
(3) GET’IT (www.getit-tunisia.com) et un GIE d’entreprises tunisiennes, consortium crée en 2005 et travaillant à la promotion des services des membres à l’export.
Imed Ayadi
COO.

Effet tunnel et risque sérieux de distance entre l’Assemblée et le peuple

L’Assemblée constituante, composée de 217 élus, ne peu siéger qu’à un seul endroit, ça sera probablement à Tunis, la capitale. Est-ce qu’elle travaillera en vase clos ? Ou bien va-t-elle s’ouvrir sur le peuple ? Comment va-t-elle communiquer sur l’avancement de ses travaux ? Comment va-t-elle recueillir les aspirations de ceux qui ont fait la révolution, les militants de Redeyef, de Gafsa, de Jendouba, de Kasserine, les syndicalistes, les chômeurs, les ouvriers, les enseignants, les jeunes, les membres des associations … les vrais militants des révoltes du bassin minier en 2008 et du Nord-Ouest en 2010 ? Comment va-t-elle tenir compte des idées de la diaspora tunisienne qui représente 10% de la population ?
Pour garantir une adhésion totale à ses livrables, l’assemblée constituante doit saisir le « sens magique » du moment historique que vit la Tunisie pour matérialiser la volonté du peuple de rompre avec les pratiques du passé et amorcer un vrai changement de méthode.

Mettre en place une gouvernance « open source »

La communauté open source a réussi à inventer, à l’échelle mondiale, un mode de gouvernance optimale qui a démontré son efficacité et sa pertinence dans des projets où trop d’égos (super informaticiens, architectes technique, architectes fonctionnelle, développeurs de génie et utilisateurs de partout dans le monde) collaborent ensemble pour créer de la valeur matérialisée dans une œuvre commune.
La structure de la « mosaïque tunisienne » obtenue dans l’Assemblée du 23 octobre est semblable à la composition d’un projet open source classique: aucun courant de pensé n’est majoritaire, quelques leaders, des dizaines d’observateurs impatients, des milliers de contributeurs potentiels, et plusieurs sujets à choix multiples, ….

Dans le jargon open source, le « noyau dur » des contributeurs sera fourni par les 217 élus de l’Assemblée, qui doivent s’entourer, dans plusieurs cercles concentriques, de contributeurs actifs et de « lecteurs avertis» disséminés partout en Tunisie et dans le monde. L’Assemblée pourra ainsi exposer les vraies discussions constitutionnelles, exploiter la « Sagesse des foules » et préparer activement l’adhésion collective à ses livrables.
Ceci nécessiterait une « gestion de projet » et une » maitrise d’ouvrage » à la hauteur des enjeux. En s’inspirant de l’ingénierie logicielle, l’Assemblée du 23 octobre pourrait utiliser une méthode agile et travailler itérativement en mettant le peuple (son unique Client) au centre de ses préoccupations.
Le livrable (La Constitution) pourrait être proposé sous une licence open source (creatives Commons par exemple) aux autres pays arabes.

http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/50339/la-tunisie-doit-inventer-l-assemblee-constituante-open-source.shtml